Livets lønn

Forbruket av plast i verden er på 350 millioner tonn i året.

1,18 millioner tonn plastsøppel eksportert fra Europa til Asia i 2018

Handel med plastsøppel har en omsetning på 5 milliarder dollar i året.

Kina, som tidligere tok imot 60% av Europas og USAs plastsøppel, innførte i 2017 forbud mot import av plast som ikke er ferdig rengjort og riktig sortert. Etter forbudet tar de bare imot 10%.

Plastsøppel går ofte til små firmaer. De plukker ut det som kan brukes, og dumper resten i naturen.

Norsk plast går ikke til Asia. 65% av all plast fra norske husholdninger går usortert på fyllinga, resten kildesorteres og sendes til Tyskland og Finland for videre sortering. 21% brennes og 14% resirkuleres.

Etter initiativ fra Norge, blir det internasjonalt forbud å eksportere plast uten lisens fra desember 2020. Kun USA har nektet å underskrive avtalen, fordi de mener at det ikke er bevist at plasteksport fører til plast i havet.

Vi må ha offentlige etater som ikke tenker eller opptrer som markedsaktører. De skal innskrenke seg til det oppdraget de har fått fra velgerne.

Etter den nyss avsluttede valgkampen er det naturlig å spørre hvorfor vi har et system der veibygging og eldreomsorg og skolefrokost og sykehus og prisene for å bruke disse tingene skal bestemmes av politikere og etater. Hverken valgkampen eller resultatet kan sies å ha vært god reklame for systemet.

Kunne vi ikke med fordel ha overlatt hele greia til private bedrifter og latt dem bestemme kapasitet, kvalitet, tjenestetilbud og pris ut fra en vurdering av brukernes betalingsvilje, slik vi gjør det for andre varer og tjenester?

Svaret er at jo, det kunne vi, men …

Når infrastruktur, helse, utdannelse, forskning og masse annet hos oss er det offentliges ansvar, er det fordi vi har valgt at det skal være det. Vi har ikke gjort det fordi demokrati og byråkrati som allokeringsmekanisme er mer effektivt enn marked og bedrifter – det er de etter alt å dømme ikke. Vi har gjort det fordi et stort flertall av oss mener at helse, utdannelse, infrastruktur og mye mer er goder som vi ikke ønsker å produsere ut fra bedriftsøkonomiske lønnsomhetskriterier og selge i biter på en markedsplass.

Grunnen til at vi synes det, kan nok variere. Noen liker rett og slett ikke markeder. Mange ønsker at det offentlige skal ha ansvaret fordi de mener at veier og skole og sykehus er noe alle skal ha lik rett til, uansett økonomi, helse eller bosted. Og noen vil ha offentlig ansvar fordi noen av de tingene det offentlige steller med, som politi og forsvar, rett og slett ikke egner seg til å bli overlatt til private aktører: Mafiaen og fremmedlegionen selger riktignok beskyttelse, men neppe av en type vi ønsker oss.

En ting går igjen i disse begrunnelsene: Vi ønsker ikke at offentlige tjenester skal behandles som markedsgoder. Ønsket vi det, ville det beste ha vært å overlate dem til markedet.

Dette har viktige implikasjoner for måten vi finansierer og organiserer offentlig tjenesteytelse på. Først og fremst betyr det at etatene, skolene, sykehusene og alle de andre offentlige virksomhetene som gjør jobben, ikke skal oppføre seg som markedsaktører. De er ikke der for å tjene penger; de er ikke der for å skaffe seg et overtak på andres bekostning – og de er ikke der for å konkurrere.

I forlengelsen av dette ligger også at all den kunnskap, innsikt og erfaring offentlige virksomheter bygger opp, fritt bør deles med andre. Siden de ikke er der for å konkurrere, har de selv ingenting å tape på fritt å dele egen kunnskap og alt å tjene på at andre deler sine erfaringer og kunnskaper med dem.

Skal velgernes bestilling bli realisert, må vi derfor ha offentlige etater og tjenesteytere som ikke tenker eller opptrer som markedsaktører. De skal innskrenke seg til det oppdraget de har fått fra velgerne og deres representanter, de skal holde seg innenfor de budsjettrammene oppdragsgiveren har gitt dem, og de skal være sjenerøse ved fritt å dele alt de har av innsikt og erfaring.

Dessverre virker det som vi har glemt dette. Kulturinstitusjoner går på jakt etter sponsorer for å supplere offentlige bevilgninger; universiteter og høyskoler skaffer seg ekstrainntekter fra oppdragsforskning og etterutdanning; Statens vegvesen og det statlige selskapet Nye Veier as konkurrerer direkte med hverandre om nye veiprosjekter; Avinor har kastet seg inn i kjøpesentermarkedet, og bompenger og rettsgebyrer langt over marginalkostnad brukes til å delfinansiere så forskjelligartede oppgaver som veibygging og utstedelse av pass.

Samtidig pålegges etater og kommuner nye oppgaver langt ute i randsonen av deres kjerneoppdrag – ofte på områder som kunne vært løst minst like godt eller bedre av frivillige eller kommersielle aktører. Ensomhet er siste eksempel på listen.

Det er på denne bakgrunnen ikke rart at mange offentlige virksomheter – heiet frem av tilhengere av såkalt New Public Management – har begynt å tenke som markedsaktører og bruke analyseverktøy utviklet for markedskonkurrenter.

Det er på tide at vi gjenreiser skillet mellom offentlig og markedsrettet virksomhet, at vi spisser oppdragene til statlige og kommunale etater slik at de kan utføres innenfor de budsjettrammene velgerne er villige til å bevilge, og at etatene får og bruker styringsverktøy som egner seg for virksomheter som ikke skal konkurrere i et marked.

Som et lite bidrag til det vi håper kan bli en faglig dugnad for å få det offentlige Norge tilbake på sporet har vi skrevet en bok, med samme tittel som denne kronikken, om temaet. Vi håper at noen vil lese den og at flere vil delta i dugnaden.

Victor D. Norman, professor i samfunnsøkonomi ved Norges Handelshøyskole og Christine B. Meyer, professor ved Norges Handelshøyskole

Publisert i sykepleien.no 10.11.2014

Er det mulig å modernisere hjemmesykepleien ved å gå tilbake til den gode, gammeldagse distriktssykepleieren? Jos de Blok i Nederland var sikker i sin sak. Alt hierarki skulle bort.

Sykepleien er ikke alene om sin interesse for den 54-årige sykepleieren som tar imot i sitt eget hus i Almelo en søndag i september. Fjernsynsteam fra Tyskland og Japan har vært her før oss. Statsministeren kom på sykkel for å snakke med ham. Og snart skal den nederlandske kongen ta ham med til Sør-Korea for å fortelle folk der at eldreomsorg og hjemmesykepleie kan gjøres annerledes.

All makt

Man skulle tro hans budskap var innfløkt, men i grunnen ønsker Jos de Blok bare at helsearbeidere skal kunne jobbe uforstyrret av plagsomme byråkrater og ledere med for høye lønnstrinn. Han vil blåse helsesjefer og direktører ut av sine fine kontorer og gi all makt til fotfolket: Sykepleiere og helsefagarbeidere. Befridd fra sine ledere skal disse igjen kunne konsentrere seg fullt og helt om sine pasienter. I stedet for å fylle ut endeløse rapporter og skjemaer, hvis innhold ofte blir borte på sin lange vei til beslutningstakerne, skal sykepleierne selv bestemme hvordan apparatet rundt pasienten skal fungere. Målet er ikke tilfredse ledere, men tilfredse pasienter. – Da jeg begynte som sykepleier, jobbet jeg i et lite nabolag, forteller de Blok. Han sitter hjemme på kjøkkenet sitt, med god utsikt mot en hage hvor stolene fortsatt minner om sommeren som var. – Det slo meg at dette egentlig var den beste måten å jobbe på. Man var nær pasientene og hadde god oversikt over folks nettverk og hva de trengte. Dette ble helt borte da eldreomsorgen og hjemmesykepleie på 90-tallet skulle «profesjonaliseres». Omsorg ble et produkt, laget i en «fabrikk». Foretakene som skulle produsere tjenestene ble større og større, og de skulle betjene et stadig større antall pasienter over et stadig større område. Men det gjorde ting bare verre, mener de Blok. – Avstanden mellom helsepersonell og pasientene økte. Arbeidet ble fragmentert. Mange var innom pasienten, men ingen hadde den hele oversikten. Resultatet var at kvaliteten gikk ned, mens kostnadene økte enormt. Alle var frustrerte, ikke minst fastlegene som mistet oversikten og sykepleierne som bare fikk en liten flik av pasienten å jobbe med.

Respons

I 2006 sluttet de Blok i homecare-selskapet han jobbet i og startet Buurtzorg, basert på hjemmesykepleien slik de hadde gjort det før. De var fire sykepleiere i starten, og samarbeidet med noen fastleger som likte ideen. Raskt fikk de positiv respons. – Det viste seg å være mye lettere å starte en bedrift for hjemmesykepleie enn det er å starte en pølsebod. Ingen krevde noen ting. Først hadde vi ett team. Ideen var å prøve ut en organisasjon som utøvde sykepleien på gammel lest, men med en ny idé: Teamet skulle ikke være for stort og det skulle styre seg selv, uten ledelse. de Blok opplevde da å få masse spørsmål fra andre interesserte som hadde lyst å starte tilsvarende team andre steder. I Maastricht, Amsterdam, Rotterdam og Gouda, overalt kom det nye folk til Buurtzorg som ville starte nye team. – Sykepleierne som husket hvordan tingene var før, visste at denne ideen kunne funke, og kastet seg over den. Og fastlegene var glade for å ha de gode, «gammeldagse» sykepleierne tilbake igjen, det vil si generalister med all sin kunnskap om hele pasienten. de Blok lener seg over den rue bordflaten og ser spørrende på oss når vi vil vite hva slags oppgaver Buurtzorgs hjemmesykepleiere skal jobbe med hos pasientene. – Oppgaver? Jeg liker ikke å snakke om oppgaver. De skal gjøre det som trengs for at pasientene skal kunne bo hjemme. Vanlig stell, sårstell, pleie til terminale pasienter, ta seg av de pårørende, ta seg av psykososiale problemer, kroniske sykdommer, forebygging, demensomsorg, veiledning, folk som kommer hjem fra sykehus … alle aspekter som kan oppstå ved et sykt menneske. Det er selvfølgelig enormt inspirerende å jobbe med alt dette som sykepleier.

Nettverk

Det eneste pasientene til Buurtzorg har til felles er at de bor i samme område. Hjemmesykepleien vet hvilke formelle og uformelle nettverk pasientene har og hvilke ressurser som finnes i nabolaget. Hvem som er fastlegen, om det er en fysioterapeut i nærheten, frivillige og naboer som kan trå til. Jos de Blok vil gjerne at hjemmesykepleieren aktiviserer og koordinerer ressursene i nettverket rundt pasienten, men uten at dette blir formalisert. – Formalisert samarbeid skaper bare byråkrati og kostnader, mener han. Oppskriften med selvstyrte team slo altså umiddelbart an. Antallet team har økt med cirka 100 for hvert år. Om noen hadde tvilt på ideen om at en organisasjon klarer seg uten hierarki, så ble denne tvilen fort borte. Selv i Japan, der han har vært flere ganger de siste årene, har man tatt ideen til sitt bryst. – Jeg har snakket mye med sykepleiere, sier de Blok på sin egen lavmælte måte som har gjort ham så populær blant sine egne. – De sier at de vil ha en organisasjonsmodell som ikke forstyrrer dem i deres arbeid. De vil selv bestemme hvordan de vil jobbe og sammen med hvem. De ansetter nye folk etter enstemmighet. Gjerne sykepleiere som har ideer som likner dem de har selv. Det skaper en kultur som gjør at det er lite konflikter. – Er du ikke redd for at det gjøres mange feil når ingen «passer på»? – Nei. Sykepleierne er godt utdannet, vi har de beste i landet. Derfor vil folk gjerne arbeide hos oss. Rekruttering er lett. Husk at mange sykepleiere sluttet i jobbene sine fordi de var lei av systemet. De kom tilbake, til oss. Også nyutdannete og sykepleiere fra sykehusene vil nå være her. De skjønner at noe positivt er på gang.

Fast ansatt

Alle de 7200 hjemmesykepleierne i Buurtzorg har fast ansettelse, og de lønnes sentralt. – Til syvende og sist er du ansvarlig hvis noe går galt. Det er et stort ansvar? – Det bekymrer meg ikke veldig. Buurtzorg har langt færre pasientklager enn andre organisasjoner. de Bloks tror på at hjemmesykepleierne – 97 prosent av dem kvinner – selv vet best, bygger han på at mennesker også privat tar mange store beslutninger uten innblanding av noen «øvrighet» – Folk kjøper hus, de tar lån, de velger partner og kjøkkeninnredning. Hvorfor skal de da ikke også kunne ta et stort ansvar på jobben uten å bli passet på av ledere, spør han retorisk. – I Norge ønsker de fleste å jobbe heltid, men den gjennomsnittlige sykepleier i Buurtzorg har bare 20–24 timer i uka. Det er ingen tilfeldighet? – Nei, det er det ikke. De fleste hjemmesykepleiere her ønsker å jobbe deltid, og det gjør det selvfølgelig lettere å få turnus til å gå opp. Men jeg overlater det til teamene å bestemme hvor mye folk skal jobbe, sier de Blok. Han viser til Buurtzorgs første avlegger i Skandinavia, i Båstad i Sverige. Der jobber færre deltid, men det lar seg gjøre fordi den enkelte pasient av bevilgende myndigheter får tildelt mer tid enn det som er tilfellet i Nederland. Det gir et annet arbeidsmønster. – Teamene skal i prinsippet være tilgjengelige 24/7. Hvordan er det mulig? – Vanligvis slutter de ved 17-tiden, og i praksis skjer det sjelden at de må rykke ut til pasienten om kvelden eller natta. Men det skjer. Det er en del av det å ha ansvar for mennesker. – Veksten for Buurtzorg har vært enorm. Så du denne revolusjonen komme? – Ja, det var forutsigbart. Vi visste at det var rimeligere og at kvaliteten skulle bli bedre. Da er det ikke rart at vi lyktes. Vi har færre timer enn konkurrentene hos pasienten, men vi bruker tiden bedre fordi vi har den beste kompetansen hos pasienten. En nøkkelfaktor er selvfølgelig også at vi som organisasjon ikke jobber mot et overskudd. I realiteten brukte vi i fjor langt flere timer enn vi fikk dekket fra staten. Men det har pasientene sikkert hatt godt av, avfeier Jos de Blok. Tidligere i år snakket han med helseminister Bent Høie som besøkte Haag, og i september reiste han selv til Stavanger hvor han var invitert av Arbeiderpartiet og LO i Stavanger. Det var første gang han var i Norge. Men kanskje ikke den siste, tror han. – Dette er opplagt en god idé, slår han fast med beskjeden overlegenhet. – Og din rolle, som leder for Buurtzorg? – Det er å bestemme så lite som mulig.

En skadeskutt regjering klamrer seg til kommunereformen som en sjanse til å redde æren. Kommunene skal bli større og derved mer effektive. Statsråd Sanner burde heller spørre seg hva vi i det hele tatt skal med kommuner. EIRIK H. VINJE, advokat

Standardsvaret er at kommuner skal bedrive lokalt selvstyre. Ved den klisjeen stopper normalt diskusjonen; det er lite prinsipiell debatt i Norge om hva som bør avgjøres lokalt og hva som bør bestemmes sentralt. Følgen er at arbeidsfordelingen mellom stat, kommune og privat sektor er et ulogisk, sammenrasket produkt av historiske tilfeldigheter. Det betyr på den ene siden at kommunen er gitt oppgaver som den helt mangler kompetanse til. Det er for eksempel vanskelig å forstå hvorfor kommuner har et medansvar for behandling av komplisert psykiatriske tilfeller der vi knapt har nasjonal ekspertise. Hva slags lokale hensyn tilsier at kommunen skal bestemme hvilken omsorg som skal gis til tungt schizofrene?

Nektes enkle oppgaver

På den annen side nektes kommunen relativt enkle oppgaver som best løses lokalt. For eksempel tillates ikke noen form for kommunalt politi, noe som er vanlig ellers i verden. Innen kriminalitet er det faktisk store lokale variasjoner både mht. problemer og preferanser. Folk i Alta burde selv kunne avgjøre om politiet i hverdagen skal prioritere råkjøring, fyllebråk i helgene eller dopsalg i sentrum. Dessuten bør politiet kunne holdes ansvarlig av lokale myndigheter som igjen svarer for lokale velgere. Mangelen på lokal ansvarliggjøring er antagelig en årsak til den kroniske krisen i politiet. På noen områder er det helt umulig for vanlig dødelige å forstå hvem som har ansvaret. Det gjelder spesielt NAV som er en gordisk knute av statlige og kommunale stønads- og tiltaksordninger fordelt under et felles vanstyre. Heller ikke grensen mellom kommunen og privat sektor er preget av sylskarp logikk. Kommunen har ansvaret for vann, avløp og renovasjon, mens prinsipielt tilsvarende fasiliteter som strøm og bredbånd tilbys av private selskaper. Det er vanskelig å se at lokaldemokratiet bør spille noen ledende rolle her. Folk trenger ikke lokalt selvstyre over søplet sitt, de trenger å få det tømt. Utover tjenesteyting er kommunens hovedfunksjon å utøve myndighet over sitt eget areal. Kommunen bestemmer gjennom reguleringsplaner hva grunnen skal brukes til og gjennom byggesaksbehandling kontrollerer den hva som bygges. Kommunen bestemmer hva slags næringsaktiviteter som kan foregå hvor, for eksempel skjenkebevilling. Saker om arealutnyttelse vekker ofte stort folkelig engasjement, for eksempel om vern av et turområde, hvor kjøpesenter og veier skal ligge, og så videre. Men det er primært de som faktisk bruker det aktuelle området som er engasjert. Folk på Kongsberg har neppe et presserende behov for å mene noe om gateparkeringen i Hokksund. Blir kommunene for store fjernes beslutningsprosessen fra folket som påvirkes av beslutningene.

Politisk restekasse

Kommunal sektor har blitt en politisk restekasse, der storting og regjering hiver de oppgavene de ikke vil ha. I 2010 unnvek pragmatikeren Jens Stoltenberg den ubehagelige islam-debatten ved å overlate til kommunene om niqab og burka skulle tillates i skolen. Samtidig ønsket Arbeiderpartiet å frata kommunene retten til å tillate skjenking etter kl. 02. Religiøs bekledning er altså et lokalt spørsmål, mens åpningstidene på lokalpuben derimot var et nasjonalt anliggende. Stoltenbergs slagord i samme periode var at «det skulle skinne av eldreomsorgen». Eldreomsorgen er imidlertid kommunenes ansvar og det er derfor de som avgjør graden av lysrefleksjon fra disse tjenestene. Men bedre pleie av våre gamle er en ukontroversiell og populær sak hos velgerne, som rikspolitikerne derfor hemningsløst blander seg opp i. Eldreomsorgen og skolen er i realiteten så gjennomregulert av staten at det i praksis ikke er noe rom for lokalt selvstyre. Kommunene utfører slavisk tjenester som staten har spesifisert i minste detalj. Og når bestemor blir sendt til sengs etter kveldsmat kl. 15.00 er det derfor vanskelig for velgerne å vite om vanskjøtselen skyldes statlige rammebetingelser eller kommunens drift. Med unntak av eiendomsskatt er det staten som fastsetter alle skattesatser og derved kommunens inntekter. Dessuten drives en utstrakt og formålsstyrt fordeling som medfører at kommunene mister reell kontroll over sine inntekter. Dermed fratas de motivasjon til ansvarlig økonomistyring. Hele 52 kommuner i landet er økonomisk umyndiggjort og satt under statlig administrasjon, herunder større byer som Ålesund, Tønsberg og Halden. Kommunefinansiering består i stor grad av å sende kreative søknader til staten om tilskudd. Egentlig ville kommunen kanskje ha noe helt annet enn det de søker om. Men de må jo innkassere de gavene de kan få. Kommunene er langt på vei blitt sosialklienter av staten. Regjeringens hensikt med sammenslåing er at kommunene skal bli mer effektive. Det er en finfin målsetting, men blir den realisert?

Uthuling av ansvar

Fusjoner i offentlig sektor består vanligvis i at det opprettes et nytt sentralisert organ som skal overta for lokale etater. Men så tør ikke politikerne å fjerne de lokale enhetene likevel fordi da må de jo si opp dem som jobber der. Offentlige masseoppsigelser er utenkelig i praksis. Resultatet av fusjonen blir derfor flere enheter som driver med det samme, uten at noen har klart ansvar. Det har blitt resultatet av sammenslåingen innen sykehus- og universitetssektoren. Ved kommunereformen i Danmark i 2007 ble antallet kommuner redusert fra 271 til 98. Samtidig økte antallet kommuneansatte. Det er ingen grunn til å tro at det oljerike Norge er flinkere til å kutte La meg bruke min gamle hjemkommune Oppegård som eksempel, der rådhuset ligger på Kolbotn. Ved en reform ligger Oppegård an til å bli slått sammen med om lag 3-4 andre kommuner til en ny Follo-kommune med over 100.000 innbyggere. Administrasjonssenteret blir antagelig i nabokommunen Ski – sikkert i et gildt og dyrt nybygg. Går det som det pleier ved offentlige fusjoner vil imidlertid Follokommunen la mye av kommunalforvaltningen holde på som før i de gamle kommunesentrene, men da i navnet av noe slags underadministrasjon: Follo kommune avdeling Oppegård, Vestby, Nesodden osv. Resultatet blir i så fall ingen effektivitetsgevinst, men et tap på grunn av flere ansatte, mer bygningsmasse og at de kommuneansatte jobber med omorganisering i stedet for det de skal. Samtidig svekkes lokaldemokratiet fordi oppegårdingene ikke kan holde underadministrasjonen sin direkte ansvarlig, og det blir vanskeligere å påvirke lokale beslutninger. Det er ingen grunn til at et forslag om gågate i Kolbotn sentrum skal avgjøres av en enorm Follokommune der de fleste innbyggere aldri ferdes på Kolbotn.

Ombudsmannsrolle

Konklusjonen er altså kontrollen over arealene bør ligge hos dem som faktisk bruker området, ergo på et ganske lokalt nivå. Tjenesteproduksjonen bør derimot skje mest mulig effektivt og kompetent, noe som tilsier sentralisering. Det er to motstridende hensyn som ikke begge lar seg oppfylle innenfor samme forvaltningsenhet. En løsning kan være å opprettholde dagens kommunestruktur eller til og dele opp enda mer, men at kommunene ikke lenger yter tjenester. Man kunne f.eks. tenke seg at helse- og skolesektoren helt overtas av staten, mens vann, avløp- og renovasjonsvesenet privatiseres etter mønster av strøm- og telenettet. Kommunene sitter da igjen med myndighet over arealene sine, og kan dertil kanskje ha en slags ombudsmannsrolle ved å representere innbyggerne som tjenesteforbrukere overfor staten og private leverandører. Uansett bør Sanner raffinere sin primitive tro på størrelse som det eneste saliggjørende innen offentlig forvaltning

Den moderne sannsynlighetsteorien ble utviklet for å løse problemer innen terningkast og andre spill, for eksempel hvordan man rettferdig fordelte gevinsten i et avbrutt spill der den ene spilleren lå bedre an enn den andre. Problemene ble trolig formulert allerede på 1200-tallet, men løst av Pascal og Fermat på 1600-tallet.

At dette tok hele 400 år, sier noe om hvor lite intuitivt det er å beregne sannsynligheter. Til tross for dette, har bruk av sannsynligheter blitt et så nyttig og sterkt redskap at det har spredd seg til de fleste områder. Værmeldingene i Storbritannia var først ute og tok dette i bruk allerede på 1700-tallet.

Kristian Gundersen Professor i biologi (fysiologi), dr.philos.

I faglig tunge virksomheter har man tradisjonelt hatt en deling av makten mellom folkevalgte og fagfolk. Begge har åpenbar legitimitet. Politikerne representerer demokratisk kontroll, og fagfolkene (leger, forskere, ingeniører, lærere og så videre) er de som kan noe om virksomheten.

Begge disse gruppenes makt utfordres av moderne styringssystemer. Det tydeligste eksempelet er i Osloskolen. Der drev en klikk direktører med Astrid Søgnen i spissen en tofrontskrig mot lærere som Simon Malkenes på den ene siden, og mot politiske ledere som Inga Marte Thorkildsen på den andre.

Det ble varslet om mobbing da Thorkildsen prøvde å utøve politisk kontroll. Om dette hadde vært på nasjonalt nivå kunne man nesten snakke om et forsøk på statskupp. Det var også absurd i lys av at Søgnen var leder for landets største kommunale etat med 15000 ansatte og et budsjett på 13 milliarder kroner. Også Malkenes fikk lovboken kastet etter seg.

Da han kom med anonymiserte eksempler fra sin egen hverdag på NRK reiste ledelsen personalsak etter opplæringslovens paragraf 9A-5, som regulerer elevenes arbeidsmiljø med tanke på mobbing og trakassering. Også ved Universitetet i Oslo trakk man arbeidsmiljøkortet da man sparket Arnved Nedkvitne som den første professoren i universitetets historie. Universitetets HR-direktør trakk i en festtale avskjeden frem som en «merkesak» for sektoren. Man hadde endelig fått administrativ kontroll over opposisjonelle professorer etter 200 år.

I en opphetet, men faglig diskusjon om en instituttdeling ved biologi, ble vi også bedt om å dempe oss når vi kritiserte ledelsens forslag. Det gikk på arbeidsmiljøet løs, mente man.

Dette er ikke enkeltsaker. I hverdagen trekker ledere stadig frem sitt ansvar for arbeidsmiljøet som en legitimering av å utøve makt og dempe kritikk.

Mellom politikerne og fagfolkene har vi fått kilt inn en ny herskende klasse av direktører og styrerepresentanter. Disse kan med rette kalles en «klasse» fordi de representerer en lukket krets der de samme menneskene resirkuleres i virksomheter som ellers har lite felles. For eksempel sitter den tidligere forsikringsdirektøren Idar Kreutzer i styret for både «postvesenet» og Universitetet i Oslo. Med lederbakgrunn fra blant annet Kilroy, Huawei, Tusenfryd og Steen & Strøm sitter idrettspresident Berit Kjøll for tiden også i styret for Oslo universitetssykehus. Dette er organisasjoner som jeg vil tro har ganske ulike utfordringer.

Gjennom min deltagelse som vitenskapelig representant i universitetsstyret har jeg møtt noen av de fremste representantene fra den herskende klasse, og sett hvordan pølsene lages i styrerommet. De er flinke folk og har stor arbeidskapasitet, men de er likevel ikke helt renessansemennesker. De vet derfor egentlig ikke hva som foregår i de høyst ulike og spesialiserte organisasjonene de styrer, deres innspill blir generiske og overfladiske. For at de skal kunne beholde oversikten er lederklassen avhengige av at alle virksomheter ledes etter de samme prinsipper. Vi får altså en ledelsesfilosofi som er tilpasset lederklassens behov for sjablonger, snarere enn virksomhetenes varierte behov.

Ved universitetene lever styrene i et slags parallelt univers hvor de snakker om sakene på en abstrakt og luftig måte de kaller «strategisk». Det er så abstrakt at selv jeg som har tilbragt hele mitt yrkesliv på norske og amerikanske universiteter ofte ikke forstår konsekvensene av vedtakene. De gangene jeg forstår at det fører galt av sted er det vanskelig å argumentere på et språk lederklassen oppfatter som gyldig. Her kan man faktisk snakke om at språket konstituerer «virkeligheten», en virkelighet som egentlig ikke finnes.

Den nye lederklassen er ikke bare inkompetent, men deres mandat er også uklart, det er jo hverken demokratisk eller faglig. Hva er det da?

Man kunne tenke seg at lederne var en gruppe mennesker som forvaltet særlig dype innsikter. Disse burde i så fall bli synlige når lederne stiger ut av styrerommene og taler til folket. Dessverre skjer det motsatte, keiseren viser seg naken. Kanskje vet de det også selv: «Vi må bruke store ord, uten å være redd for å bli definert som hule», uttalte Anita Krohn Traaseth i et foredrag til statlige ledere. Det er mange eksempler på denne hulheten, men jeg vil særlig fremheve vårens kronikk fra den nye idrettspresidenten, som vel må være den mest innholdsløse i Aftenpostens nesten 160 år lange historie. Her finner vi gullkorn av typen «Som leder blir man evaluert på ledelse og på konsekvensene av lederskapet.» og «Det finnes en årsak til at frivillige engasjerer seg, og det er nettopp årsaken til engasjementet som må understøttes.»

Med sine mangler, kan man lure på hvor lederklassen henter sin legitimitet fra. Trolig henter de den fra «markedet». Da selv sosialdemokrater ble markedsliberalister flyttet tenkningen fra handelsbedriftene inn i alle organisasjoner, og ble kalt New Public Management. Tanken var at man skulle unytte markedskreftenes fantastiske dynamikk. Problemet er bare at organisasjoner (også kommersielle) ikke er markeder internt, men små planøkonomier. Det lederklassen bestyrer er altså en slags «sovjetstater».

Our day-to-day reality – life expectancy, health, wealth, and education – was considered unrealistic and utopian in the eighteenth century. So, what’s next? Rutger Bregman, Dutch historian and author, explores how utopian ideals like a basic living income and a fifteen-hour work week could become a reality in our lifetime.
Basic living Income is not communism, it is common sense, and poverty is not the result of a lack of character, but a lack of cash.

Det lønner seg å ta nyheter med en klype salt, når den som formidler dem står på denne lista:

• Øystein Steiro Sr
• Henrik Arnesen
• Resett.no
• Lykten.no (tidligere «Ordet er mitt» og «Frie ord»)
• Ekte nyheter

Da teller gjerne sensasjonsfaktoren mer enn sannhetsgehalten.

Anand Giridharadas, forfatter av Winners Take All:

«We must decide whether, in the name of ascendant values such as efficiency and scale, we are willing to allow democratic purpose to be usurped by private actors who often genuinely aspire to improve things but, first things first, seek to protect themselves.

We must ask ourselves why we have so easily lost faith in the governments elected by and accountable to the people. These engines of progress got us where we are today – in the democratic efforts to outlaw slavery, end child labour, limit the workday, keep drugs safe, protect collective bargaining, create public schools, battle the Great Depression, electrify rural America, weave a nation together by road, pursue a Great Society free of poverty, extend civil and political rights to women and African Americans and other minorities, and give our fellow citizens health, security and dignity in old age.

Much of what appears to be reform in our time is in fact the defense of stasis. When we see through the myths that foster this misperception, the path to genuine change will come into view. It will once again be possible to improve the world without permission slips from the powerful.»

Amitav Ghosh, indisk forfatter, om boken «The great derangement».

The plan of the Western elites

I think today’s politics is not as deranged as you think. People think that Trump and the people around him are in denial, and they don’t know about climate change. That’s not the case at all. Steven Bannon actually is one of the founders of this biodome project in Arizona. He is extremely well informed about climate change. It is not that they don’t have a plan. They have a plan – and the plan is like this: They have come to the conclusion that the only way Western lifestyle is sustainable, is that millions of people die. That’s it. That’s their conclusion.

China’s strategy

The reason China is moving on climate change, is that they are run by technocrats. They understand the issue; they understand how you can respond to the issue. Secondly, their framing of the issue is not in terms of morality or goodness or being kind to the earth. They’re framing this issue in the terms of survival. And that is the ultimately modern form of politics. Politics is, and always has been, about taking decisions that allows the body of politics to survive.

Jevons paradox

Greater efficiency of energy actually leads to more consumption, rather than less. You know the paperless paradox? People thought that once you have internet, offices would become paperless. Instead we started using much more paper. So I don’t think energy efficiency or alternative energies will solve the problem.

It’s not like creating solar panels are innocent of impact on the environment. You need all sorts of rare earth minerals, all sorts of technological apparatuses to make them.

If you take wind, these giant windmills have to be mounted on enormous concrete foundations. And concrete is, after fossil fuel, the most environmentally destructive substance that we have.

So, we really need to talk about how do we cut back.